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आराम आपको बर्बाद कर सकता है, और असुविधा ही विकास का एकमात्र रास्ता है

सन 2008 की बात है। मैं अपने करियर में काफी अच्छी स्थिति में था। अच्छी तनख्वाह, सालाना बोनस, स्टॉक ऑप्शन्स—सब कुछ था। ज़िंदगी ट्रैक पर चल रही थी। और फिर सोमवार, 7 जनवरी 2008 को दोपहर ठीक 3 बजे, हमारी बिल्डिंग की सबसे ऊपरी मंजिल के एक छोटे से कॉन्फ्रेंस रूम में, कंपनी के प्रेसिडेंट ने मुझसे एक छोटी सी मीटिंग चाही। यह कोई असामान्य बात नहीं थी क्योंकि वह मेरे बॉस थे। लेकिन वह मीटिंग उम्मीद से भी ज़्यादा छोटी निकली। उन्होंने मुझे नौकरी से निकाल दिया।

मैं उनके शब्दों को कभी नहीं भूल सकता—उन्होंने जैसे मेरी सांस ही रोक दी। मैं बेहोशी जैसी हालत में कॉन्फ्रेंस रूम से बाहर निकला, घर गया, और तीन घंटे तक बिस्तर पर भ्रूण की मुद्रा में लेटा रहा। उस दिन मैंने जो महसूस किया, उसका मेरे आत्मसम्मान, मेरी आर्थिक स्थिति और मेरे पूरे जीवन पर क्या असर पड़ा—इसका विस्तार से वर्णन कर सकता हूँ। लेकिन अब मैं समझता हूँ कि उस घटना ने मुझे जितनी बड़ी तकलीफ दी, उतनी ही बड़ी सीख भी दी। उस बेचैनी ने, मेरी सुव्यवस्थित ज़िंदगी से बाहर निकलने के उस झटके ने, मुझे हमेशा के लिए बदल दिया—बेहतर के लिए।

दोस्तों, जो चीज़ आपको आराम देती है, वही आपको बर्बाद कर सकती है। और जो चीज़ आपको असुविधा देती है, वही आपको आगे बढ़ने का एकमात्र रास्ता देती है। मैं फिर कहता हूँ—जो आपको आराम देता है, वह आपको बर्बाद कर सकता है, और केवल असुविधा की स्थिति में ही आप लगातार विकास कर सकते हैं।

अगर 8 जनवरी को कोई मेरे पास आकर कहता, "यार, नौकरी से निकलना अच्छा हुआ, अब तुम सच में आगे बढ़ोगे," तो शायद मैं उसे एक घूंसा मार देता। लेकिन बहुत जल्द मैं एक नई यात्रा शुरू करने के लिए प्रेरित हो गया। और अपनी नई टीम और University of Nebraska के एक Ph.D. दोस्त के साथ दो साल काम करने के बाद, हमें एक महत्वपूर्ण समझ मिली—कि असुविधा और विकास के विज्ञान को कैसे चित्रित किया जाए और कैसे लागू किया जाए। हमने इस अवधारणा को नाम दिया—ग्रोथ रिंग्स (विकास वलय)।

ग्रोथ रिंग्स उन जीवन-परिवेशों को दर्शाते हैं जो विकास को बढ़ावा देते हैं या रोकते हैं। इसमें आपके कार्यस्थल से लेकर एक मछली के कटोरे तक सब कुछ शामिल है।

सोने की मछली का सबक

एक सोने की मछली का आकार उसके पर्यावरण से तय होता है। अगर मछली एक बहुत सुरक्षित लेकिन छोटे कटोरे में रहती है, तो उसका विकास सीमित रहता है। लेकिन जब उसे एक बड़े वातावरण जैसे छोटे तालाब में डाल दिया जाए, तो नतीजा कुछ और ही हो सकता है—वह काफी बड़ी हो सकती है। हाँ, इसका यह भी मतलब है कि उसे कोई बड़ी मछली खा सकती है। लेकिन दोस्तों, यह तो आपकी ही कहानी है। आप जिन वातावरणों में काम करते हैं, रहते हैं, और खेलते हैं—वे सब एक कहावती मछली के कटोरे की तरह हैं जो आपके विकास को तय करते हैं।

ग्रोथ रिंग्स: चार प्रकार के वातावरण

ग्रोथ रिंग्स का पहला घेरा एक कम-प्रदर्शन, कम-विकास वाले वातावरण को दर्शाता है जिसे ठहराव (Stagnation) कहते हैं। ठहराव तब होता है जब आपको बहुत सारे अनावश्यक कदमों और अनुमतियों का पालन करना पड़ता है, जो रचनात्मकता, स्वतंत्र सोच और कार्रवाई को दबा देते हैं। ऐसे वातावरण की कल्पना करने के लिए हमारी सरकारी व्यवस्थाओं से बेहतर कोई उदाहरण नहीं है।

ठहराव का विपरीत है अराजकता (Chaos)—यह भी कम विकास और कम प्रदर्शन वाला वातावरण है। अराजकता आंतरिक या बाहरी घटनाओं या परिस्थितियों से उत्पन्न हो सकती है। हम व्यापारिक विलय, प्राकृतिक आपदाओं, और 9/11 जैसी भयावह घटनाओं में अराजकता देखते हैं। अराजकता का मतलब है निवेश और परिणामों पर शून्य नियंत्रण या भविष्यवाणी।

अब ग्रोथ रिंग्स में नीचे की ओर आते हैं। ठहराव के बगल में सबसे वांछनीय वातावरण है—व्यवस्था (Order)। व्यवस्था का अर्थ है यह जानना कि आप जो करते हैं या आपके वातावरण में जो हो रहा है, उसका एक पूर्वानुमानित परिणाम निकलता है। और पूर्वानुमान में ही आराम मिलता है। लेकिन यही आराम व्यवस्था को खतरनाक बनाता है। क्योंकि विज्ञान दिखाता है कि जब भी आप लगातार किसी चीज़ को उसी तरह करते हैं या उसी तरह सोचते हैं, तो आप अंततः विकास करना बंद कर देते हैं। और यह हर जीवित चीज़ पर लागू होता है—यहाँ तक कि हमारे कुत्ते पर भी।

हमारी कुत्तिया Aspen को अगर मौका मिले, तो वह हफ्ते में छह दिन और रविवार को दो बार आराम चुन ले। लेकिन बहुत अधिक विकास-सीमित व्यवस्था ने उसे एक थेरेपी डॉग बनने से रोक दिया होता। और अगर ऐसा होता, तो सोचिए कि आज यह कोमल आत्मा कितने जीवनों को नहीं छू पाती।

इसलिए, इससे पहले कि आपकी व्यवस्था आपके सोचने और कार्य करने के तरीके को सीमित कर दे, याद रखिए—जैसा मैंने पहले कहा—विकास केवल असुविधा की स्थिति में होता है।

व्यवस्था का खतरा: आराम का जाल

अब सोचिए कि इस वाक्य में कितनी ताकत है: विकास केवल असुविधा की स्थिति में होता है। मैं पूरे भरोसे के साथ कह सकता हूँ कि अगर नौ साल पहले उस दिन मेरी व्यवस्था को भंग नहीं किया गया होता, तो मैं आज इस मंच पर खड़ा नहीं होता। वैसे, मैं यह सुझाव नहीं दे रहा कि आप नौकरी से निकलवाकर देखें कि क्या आपको भी TED टॉक मिलती है।

जब आपको असुविधा महसूस हो, तो समझिए कि आप जटिलता (Complexity) के घेरे में प्रवेश कर चुके हैं। जटिलता और कुछ नहीं, बदली हुई व्यवस्था है। लेकिन जब आपकी व्यवस्था बदलती है, तो परिणाम अब पूर्वानुमानित नहीं रहते, और यही अप्रत्याशितता आपको असुविधा देती है। और जबकि असुविधा के प्रति आपकी सहज प्रतिक्रिया अक्सर "नहीं" ही नहीं, "बिल्कुल नहीं" होती है, आप वास्तव में यह सीख सकते हैं कि असुविधा को सचेत रूप से स्वीकार करना और फिर उचित समय पर व्यवस्था के बजाय जटिलता को चुनना कितना सशक्त बनाता है।

मुझे पता है कि असुविधा की तलाश करना अजीब लगता है और बहुत से लोग ऐसा नहीं करते, लेकिन आपको इसे गले लगाना सीखना होगा क्योंकि यही एकमात्र वातावरण है जहाँ स्थायी या तीव्र विकास हो सकता है।

जटिलता को अपनाने के तीन तरीके

उच्च-विकास वाली जटिलता को अपने जीवन के ताने-बाने में बुनने के लिए तीन प्राथमिक तरीके हैं जिनसे इसे ट्रिगर किया जा सकता है।

1. जब जटिलता आप पर थोपी जाए

जब मुझे नौकरी से निकाला गया, मेरे पास व्यवस्था में बने रहने का कोई मौका नहीं था। जटिलता मेरे लिए चुन ली गई थी। और जब ऐसा होता है, तो आप कितना विकास करते हैं यह इस बात पर निर्भर करता है कि आप उस पर कैसी प्रतिक्रिया देते हैं। मैं गुस्से में रह सकता था। मैं इसे बहाने के रूप में इस्तेमाल कर सकता था। लेकिन मैंने असल में सीखा कि मैं एक कर्मचारी के रूप में बहुत खराब हूँ, और मैं अपनी खुद की कंपनी चलाने का जोखिम उठाने में ही बेहतर हूँ।

2. कोई और आपको जटिलता की ओर धकेल सकता है

यह माता-पिता, शिक्षक, कोच और बॉस की भूमिका है। क्योंकि अगर लोगों को अकेला छोड़ दिया जाए, तो वे जाने-अनजाने व्यवस्था के आराम को चुन लेंगे। और फिर उन्हें विकास जारी रखने के लिए जटिलता में धकेलने की ज़रूरत होती है।

मेरी सबसे छोटी बेटी ने अपने हाई स्कूल के अधिकांश समय में टेनिस खेलने का प्रशिक्षण लिया। उसके कोच हमारे जटिलता और ग्रोथ रिंग्स वाले काम से काफी परिचित थे। एक दिन मैंने Maddie की प्रगति जानने के लिए कोच Lee को फोन किया। मैंने अपना सवाल इस तरह रखा: "अरे Lee, कितना समय हो गया जब Maddie को गहरी जटिलता में धकेला गया है?" Lee का जवाब था: "अजीब बात है कि तुमने पूछा, Bill। हम कल वहाँ पहुँच गए थे। वह टेनिस कोर्ट पर रोने लगी।"

मैं जानता था कि मेरी बेटी कितनी मजबूत है और वह कभी नहीं रोती, इसलिए समझ गया कि वह गहरी जटिलता में थी। दोस्तों, यही वह क्षण होता है जब विकास से जुड़े महत्वपूर्ण निर्णय लिए जाते हैं। पुराना Bill—ग्रोथ रिंग्स से पहले वाला—हस्तक्षेप करता और जानना चाहता कि उसे इतनी असुविधा क्यों हो रही है। फिर वह उसे फिर से खुश करने की हर कोशिश करता। असल में वह जो कर रहा होता, वह जटिलता को हटाकर उसे वापस व्यवस्था में डाल रहा होता। यानी मैं उसके विकास को दबा रहा होता।

लेकिन नया Bill—ग्रोथ रिंग्स के बाद वाला—अपनी बेटी की असुविधा का आनंद ले रहा था। और कोच के अगले शब्दों ने मुझे वह सब बता दिया जो मुझे सुनना था। उसने कहा: "लेकिन Bill, मुझे बताना पड़ेगा—इस महीने उसे जटिलता की सीमा तक ले जाने में पिछले महीने की तुलना में कहीं अधिक मेहनत लगी।" असुविधा उसके विकास का कारण बन रही थी।

3. खुद जटिलता पैदा करें

लेकिन तब क्या करें जब आप इतने भाग्यशाली नहीं हैं कि आप एक मजबूत, उच्च-विकास वाले वातावरण में रहते या काम करते हों? अगर आप व्यवस्था में फंसे हैं, या उससे भी बदतर, ठहराव में? तो बड़ी खुशखबरी यह है कि हर कोई किसी भी समय जटिलता को ट्रिगर कर सकता है।

चलिए 1950 के दशक के Montgomery, Alabama चलते हैं। कल्पना कीजिए एक युवा लड़की, जो अश्वेत है, और एक ऑल-ब्लैक हाई स्कूल में पढ़ती है। वह स्कूल आने-जाने के लिए सिटी बस लेती है, जो उस दौर में असामान्य नहीं था। 2 मार्च 1955 को वह स्कूल से घर लौटने के लिए बस में चढ़ती है और पीछे की ओर उस पहली पंक्ति में बैठती है जहाँ अश्वेतों को बैठने की अनुमति थी। जैसे-जैसे बस गोरे लोगों से भरती जाती है, आगे की सीटें खत्म हो जाती हैं। स्थानीय कानून के अनुसार, उसे गोरों के बैठने के लिए और पीछे हटना पड़ता।

देखिए, Montgomery में एक व्यवस्था थी जिसका पालन करने पर एक बहुत पूर्वानुमानित परिणाम निकलता था—लोगों का दमन, और बहुत कम संघर्ष। लेकिन 15 वर्षीय Claudette Colvin ने पिछले महीने ही हाई स्कूल में अश्वेत इतिहास पढ़ा था, और वह ऐतिहासिक और मौजूदा अत्याचारों से तंग आ चुकी थी। इसलिए उस दिन उसने तय किया कि उसे Montgomery की व्यवस्था पसंद नहीं है। और अपनी सीट छोड़ने से इनकार करके, उसने एक समुदाय, हमारे कानूनों, और पूरे देश को जटिलता में धकेल दिया।

हाँ, Rosa Parks के प्रसिद्ध निर्णय से नौ महीने पहले, एक 15 वर्षीय लड़की को हथकड़ी लगाकर बस से घसीटा गया और जेल ले जाया गया। यह Claudette Colvin थीं, Rosa Parks नहीं, जिन्होंने सबसे पहले कानून से लड़ाई लड़ी, और वैसे, वह उस प्रसिद्ध मुकदमे की मुख्य वादी भी थीं जो अमेरिकी सुप्रीम कोर्ट तक गया।

मैं Claudette के कार्यों का उपयोग नस्लीय मुद्दों पर जागरूकता बढ़ाने के लिए नहीं कर रहा, हालाँकि यह बुरा भी नहीं है, बल्कि मैं इसे एक व्यवस्थित वातावरण में हर मुद्दे और हर स्थिति के उदाहरण के रूप में उपयोग करता हूँ। यह जटिलता का एक वास्तविक और आदर्श उदाहरण है कि कैसे लोगों, समुदायों और अदालतों को असुविधा में धकेला जा सकता है, और कैसे कोई भी व्यक्ति जब व्यवस्था से बाहर निकलने का चुनाव करता है तो दूरगामी प्रभाव उत्पन्न हो सकते हैं।

Dr. Serene Jones ने हाल ही की एक किताब में इस अवधारणा को बहुत सुंदर ढंग से संक्षेपित किया है। उन्होंने लिखा:

"व्यवस्था का निरंतर मुखौटा उस जंगल को छुपाता है जो बाहर निकलने के लिए तरस रहा है और हमें सिखाना चाहता है कि जीवन वैसा नहीं बनाया गया जैसा हम सोचते हैं। शब्दों से परे, हमें उस जंगल का अनुभव करना होगा ताकि वह सीखा जा सके जो अन्यथा नहीं सीखा जा सकता।"

तो दोस्तों, असुविधा सिर्फ नौकरी खोने से नहीं होती। यह सिर्फ टेनिस कोर्ट पर बच्चे के रोने से नहीं होती। बल्कि आपको सबसे अधिक डर व्यवस्था से लगना चाहिए, क्योंकि वही खतरा है। और व्यवस्था को भंग करने वाले लोग—जैसे Jesus, Galileo, Claudette Colvin, Aspen की ट्रेनर—और शायद आप में से कुछ—यह साबित कर चुके हैं।

अब इस बारे में सोचिए। आपको सबसे अधिक डर जटिलता पैदा करने वाले व्यक्तियों या घटनाओं से नहीं लगना चाहिए, बल्कि असुविधा को स्वीकार करने या उसकी तलाश करने की आपकी अपनी इच्छाशक्ति से तय होगा कि सिर्फ आपका ही नहीं, बल्कि पूरी दुनिया का विकास कैसे होगा।

तुलनात्मक तालिका: चार वातावरण

पर्यावरण	विकास स्तर	प्रदर्शन स्तर	विशेषताएँ	उदाहरण
ठहराव (Stagnation)	कम	कम	बहुत सारे अनावश्यक नियम और अनुमतियाँ, रचनात्मकता और स्वतंत्र सोच का दमन	सरकारी नौकरशाही
अराजकता (Chaos)	कम	कम	शून्य पूर्वानुमान या नियंत्रण, आंतरिक या बाहरी झटकों से उत्पन्न	प्राकृतिक आपदाएँ, व्यापारिक विलय, 9/11
व्यवस्था (Order)	मध्यम (लेकिन सीमित)	उच्च (स्थिर)	पूर्वानुमानित परिणाम, आरामदायक, पर विकास रुक जाता है	नियमित नौकरी, आरामदायक दिनचर्या
जटिलता (Complexity)	उच्च (स्थायी या तीव्र)	उच्च (अनुकूलन से)	बदली हुई व्यवस्था, अप्रत्याशितता, असुविधा जो विकास को मजबूर करती है	नई चुनौतियाँ, व्यवस्था में बदलाव, खुद को धकेलना

मुख्य बातें (Key Takeaways)

- आराम आपकी विकास यात्रा का सबसे बड़ा दुश्मन है। व्यवस्था में रहकर आप सुरक्षित तो महसूस करते हैं, लेकिन धीरे-धीरे अंदर से मरने लगते हैं।

- असुविधा ही एकमात्र संकेत है कि आप विकास के रास्ते पर हैं। जब भी लगे कि चीजें कठिन हो रही हैं, समझिए कि आप जटिलता में हैं और यही आगे बढ़ने का समय है।

- जटिलता को तीन तरीकों से अपनाया जा सकता है: जब वह थोपी जाए, जब कोई और आपको धकेले, या जब आप खुद उसे चुनें।

- व्यवस्था को तोड़ने वाले लोग ही इतिहास बदलते हैं—चाहे वह Claudette Colvin हों, Galileo हों, या आपके जीवन का कोई कोच।

- अगर आप लगातार एक ही तरह से सोचते और काम करते हैं, तो आपका विकास रुक जाता है—चाहे आप इंसान हों, कुत्ता हों, या सोने की मछली।

अंतिम विचार

हम अक्सर सोचते हैं कि सफलता का मतलब है एक स्थिर, आरामदायक जीवन। लेकिन सच यह है कि जो चीज़ हमें सबसे अधिक सुरक्षित महसूस कराती है, वही हमें धीरे-धीरे अंदर से खोखला कर देती है। असुविधा, बेचैनी, और अप्रत्याशितता—ये ही वे ताकतें हैं जो हमें बढ़ने के लिए मजबूर करती हैं। चाहे आप एक नई नौकरी शुरू करें, कोई कठिन कौशल सीखें, या किसी अन्याय के खिलाफ आवाज उठाएँ—याद रखिए कि उस पल की असुविधा ही आपके और आपके आसपास की दुनिया के विकास का बीज है।

तो अगली बार जब आपको लगे कि सब कुछ बहुत आरामदायक है, तो थोड़ा सावधान हो जाइए। और जब असुविधा दस्तक दे, तो उसे दरवाजे से भगाइए मत—बल्कि उसे अंदर बुलाइए, क्योंकि वही आपकी सबसे बड़ी शिक्षक है।

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Why What Makes You Comfortable Can Ruin You: The Four Growth Rings

I was on a roll. I was an executive with a nice salary, annual bonuses, stock options, all the perks. Everything was on track. Then, on Monday, January 7th, 2008, at 3 o'clock in the afternoon, in a small conference room on the top floor of our building, the president of the company wanted a quick meeting with me. That was not unusual, since he was my boss. But the meeting turned out to be even briefer than expected. He fired me.

I will never forget how his words sucked the breath right out of me. I left the conference room in a dazed state, went home, and curled up on my bed in the fetal position for three hours. I could go on in vivid detail about how I felt, what it did to my self-esteem, my finances, and so on. But what I now realize is this: while that event created the greatest amount of discomfort I had ever felt, it was exactly that discomfort, the departure from my ordered life, that forever changed it for the better.

Here is the uncomfortable truth I have learned and now share with teams, leaders, and parents everywhere: what makes you comfortable can ruin you, and what makes you uncomfortable is the only way to grow.

What makes you comfortable can ruin you, and only in a state of discomfort can you continually grow.

Now, I suppose if on January 8th somebody had come up to me and said, "Buddy, getting fired is a good thing because now you are really going to grow," I probably would have smacked them. But pretty quickly, I became motivated to start a new journey. After a couple of years of work with my new team and a Ph.D. friend at the University of Nebraska, we had an epiphany on how to illustrate and apply the science of discomfort and growth. We called the concept the growth rings.

The Goldfish Fable: Your Environment Is Your Fishbowl

The growth rings represent living environments that promote or hinder growth. That includes everything from your place of work to even a fishbowl. You see, what dictates the size of a goldfish is its environment. A goldfish in a small, safe fishbowl stays small. The environment is safe, but it is also limiting in most every way. When placed in a more robust environment, like a small pond, the same goldfish can grow dramatically larger.

Now, it also means the goldfish could be eaten by a bigger fish. That is the trade-off. But friends, this is you. The environments in which you work, live, and play are all a proverbial fishbowl that dictates your growth. If you stay only in what is safe and predictable, you will never reach your full size.

The Four Growth Rings

Think of the growth rings as four concentric circles, each representing a different kind of living or working environment. Each ring has a very different impact on your ability to grow.

Environment	What It Feels Like	Growth Level	Example
Stagnation	Too many rules, permissions, and minutia that stifle creativity, independent thought, and action	Low growth, low performance	Government bureaucracy, overly rigid workplace
Chaos	Zero predictability or control over inputs and outcomes; everything is unstable	Low growth, low performance	Business merger, natural disaster, crisis event
Order	Predictable outcomes; comfort and stability; knowing what will happen next	Comfortable but eventually zero sustained growth	Routine job, stable but unchallenging habits
Complexity	Changed order; outcomes are no longer predictable; discomfort and stretch	High growth, sustained or exponential development	Learning a new skill, starting a business, taking on a challenging project

Stagnation: The Silent Killer of Creativity

The first growth ring, the innermost and least productive, is called stagnation. Stagnation is understood by having to follow too many steps and permissions of minutia. It stifles creativity, independent thought, and action. In a stagnating environment, people are not trusted to make decisions. They must ask permission for everything. The result is a slow death of motivation and a total lack of growth.

To imagine an environment like this, think no further than many state and federal governments. Layers of rules, procedures, and approvals often prevent people from doing their best work. Stagnation feels safe because nothing risky happens, but it is deeply corrosive to human potential.

Chaos: When Nothing Is Predictable

The opposite of stagnation is chaos, also a low-growth and low-performing environment. Chaos can be caused by internal or external events or conditions. We see chaos occur at times in business mergers, natural disasters, and horrific events like 9-11.

Chaos is having zero predictability or control over inputs and outcomes. When everything is unpredictable, people go into survival mode. There is no time or mental space for deliberate growth because you are simply trying to make it through the day. Chaos is not the same as complexity; it is too extreme and too disorienting to promote healthy growth.

Order: The Comfortable Trap

Coming back down the growth rings, next to stagnation is the most desirable environment: order. Order is knowing that what you do, or what is happening in your environment, leads to a predictable outcome. And in predictability, comfort is found.

But comfort is also what makes order so dangerous. Science shows that any time you continually do something, or even think about something the same way, you will eventually stop growing. This applies to every living thing, even our dog.

Our dog Aspen had a chance, and if she could choose, she would choose comfort six days a week and twice on Sundays. But too much growth-limiting order would have prevented her from becoming a therapy dog. If we had let her stay only in her comfortable routine, think of the lives this gentle soul would not be touching today.

So before your order continues to limit the way you think and act, remember the phrase: growth only occurs in a state of discomfort.

Growth only occurs in a state of discomfort.

I can unequivocally state that I would not be standing here today without my uncomfortable, order-disrupting day nine years ago. By the way, I am not recommending you go get fired to see if it leads to a TED talk. But I am recommending you pay attention to what happens when you feel discomfort hit.

Complexity: The Sweet Spot of Growth

When you feel discomfort hit, that means you have entered the complexity ring. Complexity is nothing more than changed order. When your order is changed, outcomes are no longer predictable, and it is that unpredictability that makes you uncomfortable.

Most of the time, your visceral response to discomfort is not just "no" but "hell no." But you can actually learn how empowering it is to consciously acknowledge discomfort and then, when appropriate, choose complexity over order.

I know seeking discomfort sounds odd, and not many people do it. But you have to learn to embrace it because it is the only environment where sustained or exponential growth can occur.

Why Order Is More Dangerous Than You Think

Most people fear chaos and stagnation, but the sneaky enemy is order. Order feels good. It feels productive. It feels safe. But order is a threat because it quietly prevents growth while making you believe you are doing fine.

Think about it. A comfortable routine is easy to defend. You tell yourself you are being disciplined, consistent, and reliable. But if you do the same thing year after year without ever being stretched, you are not actually growing. You are just existing in a very nice cage.

Dr. Serene Jones, in a recent book, summarizes this concept beautifully. She wrote:

The constant facade of order hides the wilderness that is craving to seep out and teach us that life wasn't created to be what we think it is. Beyond words, we must experience the wilderness to be taught what cannot be otherwise known.

That wilderness is complexity. It is the uncomfortable, unpredictable, but deeply instructive place where real learning happens.

Three Primary Ways Complexity Can Be Triggered

To weave high-growth complexity into the fabric of your life, there are three primary ways it can be triggered.

1. Complexity Can Be Forced Upon You

When I got fired, I did not have a chance to stay in order. Complexity was selected for me. When this happens, how much you grow depends on how you respond to it.

I could have remained angry. I could have used it as an excuse. But what I actually learned is that I suck as an employee, and I am much better off accepting the risks of running my own company. The forced complexity revealed something about myself that I would never have discovered inside the comfortable order of my old job.

2. Someone Can Help You Get There

This is the role of parents, teachers, coaches, and bosses. Left on their own, people will consciously or subconsciously select the comfort of order. They then need to be pushed into complexity in order to continue growing.

My youngest daughter spent most of her high school life training to play tennis. Her coach was pretty familiar with our work on complexity and the growth rings. I called him one day to check on Maddie's progress, and I asked, "Hey, Lee, how long has it been since Maddie has been pushed deep into complexity?"

Lee responded, "Funny you would ask, Bill. We got there yesterday. She broke down into tears on the tennis court."

Knowing how tough my daughter is, and the fact that she never cries, told me she was deep into complexity. But friends, this is where critical developmental decisions are made. The old Bill, the pre-growth ring Bill, would have intervened and wanted to know what was making her so uncomfortable. Then I would have done everything I could to try and make her happy again. What I really would have been doing is removing the complexity and putting her back into order. I would have been stifling her development.

But the new, post-growth ring Bill relished in his daughter's discomfort. And the coach's next words told me everything I needed to hear. He said, "But Bill, I've got to tell you. It took a heck of a lot more to get her to the limits of complexity this month than it did last month."

Discomfort was causing her growth. The tears were a sign that she was expanding, not breaking.

3. You Can Trigger It Yourself

But what if you are not lucky enough to live or work in a robust, high-growth environment? What if you are stuck in order, or even worse, stagnation? Well, the great news is that everyone can trigger complexity at any time.

Take a journey with me back to Montgomery, Alabama, in the 1950s. Imagine a young girl who is Black, and she attends an all-Black high school. She takes a city bus to get there and home, which was not unusual in that era. On March 2nd, 1955, she boards a bus to come home from school and sits near the back, in the first row of seats where Black people were allowed to sit.

As the bus continues to fill with white people, there is eventually no more room in the front of the bus. According to local law, she needed to move further back to create room for white people to sit. Montgomery had an order in place that, when followed, led to a very predictable outcome: repression of people with little conflict.

But 15-year-old Claudette Colvin had just spent the last month in high school studying Black history, and she was understandably fed up with the historic and existing atrocities. So on this day, she decided she did not like Montgomery's order. By refusing to give up her seat, she sent a community, our laws, and our entire country into complexity.

Yes, nine months before Rosa Parks made her famous decision to stay put, it was a 15-year-old girl who was handcuffed, dragged from the bus, and taken to prison. It was Claudette Colvin, not Rosa Parks, who first fought the law. She was also the star plaintiff to testify in the famous lawsuit that went all the way to the U.S. Supreme Court.

I use Claudette's actions not to heighten awareness of race issues, although that is not necessarily bad, but as an example of every situation in an ordered environment. It is a real and perfect example of complexity forcing people, communities, and courts into discomfort, and the downstream impact that can occur any time someone elects to move from order.

What You Should Really Fear

It is not the discomfort of losing a job. It is not having a child break down on the tennis court. It is not the chaos of a crisis. What you should fear the most is order, because order is a silent threat.

Order-disrupting people like Jesus, Galileo, Claudette Colvin, and even Aspen's trainer have already proven this. They stepped out of the predictable and into the uncomfortable, and in doing so, they changed themselves and the world around them.

It is not the complexity-triggering individuals or events you should fear the most. It is your own willingness to accept or seek discomfort that will dictate the growth of not just you, but our entire world.

Key Takeaways

1. Comfort is not your friend. What makes you comfortable can ruin you, because it prevents growth.
2. Growth requires discomfort. Only in a state of discomfort can you continually grow.
3. Know your ring. Identify whether you are in stagnation, chaos, order, or complexity. Then decide if that is where you want to stay.
4. Order is the most dangerous comfortable place. It feels good but quietly stops your development.
5. Complexity can be chosen. You do not have to wait for a crisis. You can trigger it yourself by taking on challenges that scare you.
6. Embrace the tears and the fear. When you or someone you love is deep in complexity, do not rush to rescue them. That discomfort is the sound of growth.
7. Small acts can change everything. Claudette Colvin's refusal to give up her seat proves that one person's decision to move from order to complexity can alter history.

Final Thought

The next time you feel uncomfortable, do not automatically run back to safety. Ask yourself a simple question: Is this discomfort a sign that I am growing? If the answer is yes, lean into it. Because the environments that challenge you are the environments that change you. The fishbowl is safe, but the pond is where you become who you were meant to be.

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बैंक ऐसा दोस्त जैसा? IDBI की बिक्री और जनता का मुनाफ़ा?

एक बैंक है IDBI। उसका नारा है— "बैंक ऐसा दोस्त जैसा।" आपका दोस्त जैसा बैंक बिक गया है। गनीमत है कि उसके हाथों नहीं बिका जिसका फोटो दिखाकर राहुल गांधी प्रधानमंत्री का दोस्त बताते हैं। बात यह है कि खुद को दोस्त जैसा बैंक कहने वाले IDBI के कर्मचारियों को इस समय बहुत से दोस्तों की ज़रूरत है, जो उनकी व्यथा को सुन सकें, समझ सकें, और बैंक को बिकने से बचा सकें।

IDBI के हज़ारों कर्मचारी 2 और 3 नवंबर को हड़ताल करने जा रहे हैं। सवाल सीधा है — 30,000 करोड़ से अधिक का मुनाफ़ा पिछले छह साल में कमाने वाले बैंक को क्यों निजी हाथों में बेचा गया? वह भी विदेशी हाथों में? सरकार की समाचार एजेंसी PIB ने अपनी प्रेस रिलीज़ में क्यों कहा कि बैंक घाटे में चल रहा था और सरकार की मदद की ज़रूरत पड़ रही थी? सरकार ने 2010 से 2020 के बीच 25,000 करोड़ रुपए इसमें डाले हैं। किस लिए डाले? इसलिए कि एक दिन बैंक मुनाफ़े में आएगा। 2020 से पहले के घाटे बताए जा रहे हैं, लेकिन 2020 के बाद के मुनाफ़े पर ज़ोर क्यों नहीं दिया जा रहा?

एक सफल बैंक की बिक्री का सवाल

जिस बैंक ने वित्त वर्ष 2026 में 9,513 करोड़ का मुनाफ़ा कमाया और 2025 की तुलना में 27 प्रतिशत की वृद्धि दर्ज की, उसे कनाडा के Fairfax Financial Holdings Limited के हाथों क्यों बेचा गया? बैंकों के खरीदने और बेचने के खेल बहुत बड़े होते हैं। पर्दे के पीछे तक पहुँचना आसान नहीं। लेकिन यह घटना इतनी भी मामूली नहीं कि चुप्पी पसर जाए।

हमेशा की तरह बिज़नेस अख़बारों में ढोल नगाड़े बजने लगे हैं कि IDBI को बेचने का फ़ैसला बहुत सही है। इससे ये फ़ायदा होगा, वो फ़ायदा होगा, और डील फेयर है। सरकार की संपत्ति जब भी बेची जाती है, बिज़नेस अख़बारों की खुशी का ठिकाना नहीं रहता। खबरें चलने लगी हैं कि इससे बात नहीं बनेगी, और भी बैंक बेचे जाएँगे। मोदी सरकार सरकारी बैंकों में विदेशी निवेशकों की हिस्सेदारी 20% से बढ़ाकर 49% करने पर विचार कर रही है।

बिक्री का गणित और टूटा वादा

सरकार ने कहा कि भारत के वित्तीय सेवा सेक्टर में इससे बड़ा विदेशी निवेश, यानी डिस-इन्वेस्टमेंट, पहले कभी नहीं हुआ। सरकार ने 52,878 करोड़ रुपए में IDBI बैंक बेच दिया। रिज़र्व बैंक की मंज़ूरी बाकी है — मिल ही जाएगी। जो 60 प्रतिशत हिस्सा बेचा गया है, उससे 52,878 करोड़ रुपए आएँगे, और वह सरकार और LIC के बीच बंट जाएँगे। करीब 61 प्रतिशत हिस्सा बेचने के बाद सरकार की हिस्सेदारी 15 प्रतिशत रह जाती है। वह भी उसे ओपन मार्केट में बेच सकती है और माइनॉरिटी शेयरहोल्डर बन जाएगी।

याद कीजिए साल 2004। जब इस बैंक का स्टेटस बदला गया, तब के वित्त मंत्री जसवंत सिंह, जो BJP के नेता रहे, ने संसद के दोनों सदनों को आश्वासन दिया था कि किसी भी परिस्थिति में सरकार की IDBI में हिस्सेदारी 51 प्रतिशत बनी रहेगी। आज वही पार्टी सत्ता में है, और वही हिस्सेदारी 15 प्रतिशत पर ला दी गई है। वादे की यह गिरावट देखिए — 51 से 15 प्रतिशत तक।

घाटा जनता का, मुनाफ़ा निजी का — एक पुराना पैटर्न

द वायर में देविदास तुलजापुरकर ने लिखा है कि IDBI को बेचकर प्राइवेट सेक्टर को तोहफ़ा दिया जा रहा है। जब बैंक संकट में था तो जनता ने रिस्क लिया, अपने पैसे लगाए, और जब मुनाफ़े में आया तो प्राइवेट सेक्टर को घुसा दिया गया ताकि मुनाफ़े पर प्राइवेट सेक्टर का कंट्रोल हो जाए।

इस बैंक ने जनधन खाते खोले, जीवन ज्योति बीमा, सुरक्षा बीमा, अटल पेंशन योजना, मुद्रा लोन, स्ट्रीट वेंडर के लिए स्वा निधि, किसान सम्मान निधि के खाते खोले। लोगों के खातों में सीधे पैसे भेजे गए। यह सब IDBI बैंक कर रहा था — सरकार की योजनाओं को जनता के बीच ले जा रहा था। अब यह प्राइवेट हो जाएगा तो सरकार की योजनाओं का क्या होगा? गाँव-देहात के लोगों की मदद कौन करेगा?

यह कोई नई कहानी नहीं है। इस देश में जनता के पैसे से उन जगहों पर भी एयरपोर्ट बनाए गए जहाँ ट्रैफ़िक नहीं था। कुछ समय बाद उड़ानें बंद हो गईं, कम हो गईं। अब उन्हीं जगहों को प्राइवेट हाथों में दिया जा रहा है। एयरपोर्ट चलाने के लिए प्राइवेट कंपनी दौड़कर आ जाती है। उनसे यह क्यों नहीं कहा जाता कि जब आपको चलाना आता है तो बनाना भी आता होगा, तो आप ही अपने पैसे से एयरपोर्ट बना लीजिए? ऐसा क्यों नहीं किया जाता?

मुनाफ़े और घाटे का आँकड़ा — एक नज़र में

बैंक की स्थिति को समझने के लिए कुछ आँकड़ों पर नज़र डालिए। ये आँकड़े बताते हैं कि बैंक अब मुनाफ़े की राह पर है और बिक्री का फ़ैसला कितना विरोधाभासी है।

IDBI बैंक की वित्तीय स्थिति — एक तुलना

मापदंड	विवरण
वित्त वर्ष 2025 का मुनाफ़ा	7,515 करोड़ रुपए
वित्त वर्ष 2026 का मुनाफ़ा	9,513 करोड़ रुपए
वार्षिक वृद्धि दर	27 प्रतिशत
पिछले 6 वर्षों का कुल मुनाफ़ा	30,000 करोड़ रुपए से अधिक
कुल डिपॉज़िट	3.46 ट्रिलियन रुपए (12% वार्षिक वृद्धि)
कुल बिज़नेस (30 सितंबर तक)	6.26 ट्रिलियन रुपए से अधिक (18% वार्षिक वृद्धि)
बिक्री मूल्य (60% हिस्सा)	52,878 करोड़ रुपए
प्रति शेयर मूल्य	81 रुपए
एक साल पहले प्रति शेयर मूल्य	94.42 रुपए

ये आँकड़े क्या बता रहे हैं? सब कुछ बता रहे हैं कि बैंक ठीक से चल रहा है। इसे बेचने की ज़रूरत नहीं थी। लेकिन बैंक के बेचने का संबंध केवल उसके घाटे या मुनाफ़े से नहीं होता, उसके खराब और अच्छे प्रदर्शन से भी नहीं होता।

IDBI का इतिहास — जनता के पैसे की कहानी

1964 में भारत के उद्योगों की मदद के लिए IDBI की स्थापना की गई। इसलिए इसका पूरा नाम Industrial Development Bank of India रखा गया। 1976 में इसका राष्ट्रीयकरण कर दिया गया और भारत सरकार इसकी मालिक हो गई। 2004 में यह बैंक कमर्शियल बैंक में बदल दिया गया, इसका उद्देश्य व्यापक किया गया।

लेकिन बैंक का NPA बढ़ता गया। कॉर्पोरेट के लोन नहीं चुकाने के कारण संकट गहराता गया। 2017 में RBI ने IDBI पर कुछ अंकुश लगाए और अपनी निगरानी में ले लिया। 2018 में सरकार ने 51 प्रतिशत हिस्सेदारी LIC को 21,624 करोड़ रुपए में बेच दी। लेकिन बैंक के प्रबंधन पर नियंत्रण सरकार का ही रहता रहा। मालिकाना हक LIC को नहीं मिला। तो फिर LIC ने 51 प्रतिशत हिस्सेदारी क्यों खरीदी? शायद उस वक़्त जनता के गुस्से से बचना था — ऐसा दिखाना था कि हमने सिर्फ़ हिस्सा बेचा है, मालिकाना हक नहीं बेचा।

2018 में ही जब यह कदम उठाया गया, तब फ्रंटलाइन में वी. श्रीधर ने लिखा था कि सार्वजनिक क्षेत्रों के निजीकरण की प्रक्रिया शुरू हो गई है। 2026 में वी. श्रीधर की बात सच हो गई। सच तो तब भी थी, बस लोगों का ध्यान नहीं गया होगा कि IDBI में LIC 51 प्रतिशत की हिस्सेदारी खरीद रही है और मालिकाना हक भी नहीं ले रही। LIC का मतलब है जनता का पैसा। भारत की जनता के पैसे से भारत का एक सरकारी बैंक घाटे से उबरने लगता है। जब 2020 से मुनाफ़ा कमाने लगा, छह साल में 30,000 करोड़ से अधिक का मुनाफ़ा हो चुका, तब उसे बेच दिया गया।

राइट-ऑफ़ और NPA की राजनीति

अख़बारों में आपने पढ़ा होगा कि पिछले 10 साल में मोदी सरकार ने लाखों करोड़ रुपए राइट-ऑफ़ किए हैं। यह NPA का पैसा है। NPA की अपनी राजनीति होती है। आप एक रुपया लोन चुकाने में दो मिनट की देरी कर देंगे, बैंक वाले आपके घर पहुँच जाएँगे। लेकिन हज़ारों करोड़ रुपए का लोन लेकर डुबा दीजिए, बड़े-बड़े कॉर्पोरेट वाले गोल्डन चैनलों पर मौज-मस्ती करते नज़र आएँगे। छोटे व्यापारियों को भी ऐसी सुविधा नहीं मिलती। लाखों करोड़ लोन डिफ़ॉल्ट करने वाले कुछ ही बड़े कॉर्पोरेट को इस पर क़राहत दी जाती है।

NPA के बावजूद IDBI ने अपना प्रदर्शन बेहतर किया। LIC को शेयर बेचकर और सरकार की मदद से घाटे कम होने लगे। बैंक का प्रबंधन पटरी पर आया। इसी साल मार्च में जब वित्त वर्ष 2026 समाप्त हुआ, तब IDBI ने 9,513 करोड़ का मुनाफ़ा कमाया। बैंक का कुल डिपॉज़िट 3.46 ट्रिलियन हो गया, एक साल में 12 प्रतिशत बढ़ा। बैंक का लोन भी बढ़ा। लोन देकर ही बैंक पैसे कमाते हैं।

ज़मीन, कर्मचारी और आरक्षण — बिक्री के अनदेखे पहलू

भारत सरकार में सचिव पद से रिटायर हुए एक अधिकारी ने अपने पत्र में कुछ उदाहरण दिए हैं। हैदराबाद में बहुत अच्छी जगह पर IDBI के पास पचास एकड़ से अधिक की ज़मीन है, जिसकी मौजूदा कीमत 269 करोड़ रुपए प्रति एकड़ बताई जा रही है। केवल इस पचास एकड़ ज़मीन की कीमत 13,450 करोड़ हो जाती है। इसी तरह IDBI के पास और भी शहरों में ज़मीनें होंगी। केवल ज़मीनों की वैल्यू जोड़ लें तो 50,000 करोड़ से अधिक की राशि हो जाती है।

IDBI में 19,000 से अधिक कर्मचारी काम करते हैं, और इनमें से 9,500 कर्मचारी अनुसूचित जाति, जनजाति और OBC वर्ग के हैं। IDBI के ख़त्म होते ही, यानी प्राइवेट होते ही आरक्षण भी ख़त्म हो जाएगा। CPIM के जॉन ब्रिटस ने इसी बात पर ज़ोर देते हुए जून में निर्मला सीतारमण को पत्र लिखा कि बात सिर्फ़ विनिवेशीकरण की नहीं है — 20,000 कर्मचारियों और उनके सोशल रिज़र्वेशन सुरक्षा की भी है। यह भारतीय बैंकिंग के विदेशीकरण का संकेत है।

भारत कब तक इस तरह से निजीकरण की राह पर चलता रहेगा जिसमें किसी कंपनी को खड़ा करने में भारत की जनता पैसे लगाएगी, कंपनी घाटे में आएगी तो बचाने के लिए भारत की जनता फिर से लगाएगी, और कंपनी मुनाफ़ा कमाने लगेगी, तो उसे प्राइवेट हाथों में बेच दिया जाएगा?

शेयर मूल्य का खेल और बिज़नेस अख़बारों का नृत्य

IDBI के शेयर का दाम भी कम लगाया गया। एक शेयर का दाम 81 रुपया लगाया गया, जो कि कम बताया जा रहा है। इसके बचाव में सरकार ने लंबे-चौड़े जवाब दिए हैं, जिसके अनुसार अधिक दाम पर कोई खरीदार ही नहीं आ रहा था। लेकिन एक साल पहले सरकार ने इसी बैंक का एक शेयर 94 रुपया 42 पैसे रखा था। खरीदार नहीं आ रहे थे, वैसे ही जैसे टेंडर में कोई कंपनी नहीं आती है और हमेशा वही कंपनी आ जाती है। या जब उस कंपनी को आना होता है तो बाकी कंपनियाँ आ ही नहीं पातीं। जिस बैंक की बैलेंस शीट एकदम क्लीन हो, उसके शेयर के दाम में 6.5% से ज़्यादा कटौती कर दी गई।

बिज़नेस अख़बारों का निवेश-डांस चल रहा है। खबरों में बताया जा रहा है कि नीति आयोग ने Central Bank of India और Indian Overseas Bank का चयन किया है। तो IDBI के बाद और भी बैंकों को बेचा जा सकता है। एक बैंक विदेशी को और एक बैंक देशी को — हिसाब हो गया बराबर।

कर्मचारियों की चुप्पी और व्हाट्सएप ग्रुप की संस्कृति

IDBI या सभी बैंकों के कर्मचारियों से कुछ सवाल हैं। हो सकता है उन्हें इस बात से खुशी हो कि कोई तो है जो एक सफल बैंक को बेचे जाने पर वीडियो बना रहा है। उन्हें यह भी उम्मीद होगी कि इससे पब्लिक ओपिनियन बनेगा। लेकिन बैंक के अधिकारी आर्थिक मामलों को बेहतर समझते हैं। सवाल यह है कि उनके व्हाट्सएप ग्रुप में 2014 के बाद से अर्थव्यवस्था को लेकर किस तरह की बातें होती रही हैं? या डर से उन्होंने सच्ची बात बंद कर दी और उसकी जगह मंदिर-मस्जिद, मुसलमान विरोधी राजनीति के मीम ठेले जाने लगे? राहुल गांधी को पप्पू बताकर मज़ा लिया जाने लगा?

अगर बैंक के ही कर्मचारी अर्थव्यवस्था की सच्चाई को लेकर आपस में व्हाट्सएप ग्रुप में बात नहीं कर रहे हैं, एयरपोर्ट के बेचे जाने को लेकर एक-दूसरे से नहीं कह रहे हैं कि जनता का पैसा लगाकर दो-चार उद्योगपतियों को बेचा जा रहा है, तो फिर उन सभी कर्मचारियों को पब्लिक से क्यों उम्मीद है कि वह बैंक के बेचने पर विचार करेगी और अपना दबाव सरकार पर डालेगी? जब बैंक वाले खुद नहीं कर रहे, तो पब्लिक बैंक की क्यों चिंता करेगी?

बैंक के सभी कर्मचारियों को अपने-अपने व्हाट्सएप ग्रुप में जाकर पुराने मैसेज देखने चाहिए कि बैंकिंग सेक्टर के प्रबुद्ध लोग 2014 के बाद से किस तरह की बातें कर रहे थे। SIT के ज़रिए वोट काटे जा रहे हैं, लोगों के वोट के अधिकार छीन लिए गए — क्या इस पर उनके व्हाट्सएप ग्रुप में कुछ आर्टिकल शेयर किए गए हैं? बैंक तो चला गया, अब आत्ममंथन करने का ही रास्ता बचा है।

लोकतंत्र और विरोध का दमन

यह सवाल बहुत ज़रूरी है — जिस देश में Gen Z को जंतर-मंतर पर प्रदर्शन करने नहीं दिया जाता, आशुतोष रांका, सौरव दास और नेहा बोरा को जंतर-मंतर नहीं जाने दिया गया, नेता प्रतिपक्ष राहुल गांधी को जंतर-मंतर नहीं जाने दिया गया, 300 सांसदों को नहीं जाने दिया गया, उस देश में बैंक के मैनेजर, अधिकारी, कर्मचारी अगर लाउडस्पीकर लेकर मोहल्ले में निकलेंगे, लोगों को जागरूक करने, तो क्या उन्हें करने दिया जाएगा? अगर नहीं, तो उन्हें लौटकर अपने ब्रांच में इस पर विचार करना चाहिए कि इस देश को यहाँ तक लाने में उनका कितना योगदान रहा है।

समाजवादी पार्टी के राष्ट्रीय अध्यक्ष अखिलेश यादव ने ट्विटर पर लिखा है कि बस अब सरकार बेचनी बाकी है। लगता है भाजपा सरकार ने अपनी दुकान बंद होते देख सीज़न एंड सेल लगा कर सब बेचकर निकलने का प्रोग्राम बना लिया है। All India Bank Employee Association ने लिखा कि वे IDBI बैंक के निजीकरण और विदेशीकरण के खिलाफ़ हैं और इसे वापस लेने की मांग करते हैं। लेकिन वित्त मंत्री निर्मला सीतारमण ने जवाब दिया कि UPA ने बैंकों की हालत खराब की। सवाल यह है कि जब मोदी सरकार ने बैंकों को संकट से उबारा, तब बेचने की स्थिति क्यों आ रही है? क्या निर्मला सीतारमण ने यह कहा कि 2004 में BJP की सरकार ने आश्वासन दिया था कि IDBI में सरकार की हिस्सेदारी 51 प्रतिशत से कम नहीं होगी?

क्या किया जाना चाहिए

एक बैंक का निजीकरण क्यों ग़लत है? सरकारी बैंक के कर्मचारियों को हर जगह जनता को बताने के लिए वर्कशॉप लगाना चाहिए। जहाँ-जहाँ उनके ब्रांच हैं, हड़ताल के दिन कार्यशालाओं का आयोजन करना चाहिए, पैम्फ़लेट बाँटना चाहिए, जनता को जागरूक करना चाहिए। लेकिन पहले उन्हें देख लेना होगा कि क्या ऐसा करने दिया जाएगा।

12 करोड़ निवेशकों का पैसा पिछले तीन-चार साल से घाटे में जा रहा है। कई सौ कंपनियों के रिटर्न नेगेटिव में हैं। SIP घाटे में है। जनता को समझ ही नहीं आ रहा कि उसके साथ हो क्या रहा है, उसका पैसा जा कहाँ रहा है। बैंक और एयरपोर्ट को निजी हाथों में बेचने, या किसी कॉलेज या यूनिवर्सिटी को निजी हाथों में बेच देने का खेल इतनी आसानी से समझ नहीं आता।

इसलिए कर्मचारियों को चाहिए कि वे अपने व्हाट्सएप ग्रुप में जाकर पुराने मैसेज देखें। जब जनजी को जंतर-मंतर पर प्रदर्शन करने से रोका जा रहा था, तब वे अपनी फैमिली और ऑफ़िस के व्हाट्सएप ग्रुप में क्या लिख रहे थे? समर्थन कर रहे थे या आलोचना? यह बात पहले देख लेनी चाहिए, और तब बैंक के मैनेजर, कर्मचारी लाउडस्पीकर लेकर मोहल्ले में निकलें, लोगों को जागरूक करें।

आलोचनाएँ

मोदी सरकार द्वारा मुनाफ़े में चल रहे सार्वजनिक क्षेत्र के बैंक IDBI को विदेशी कंपनी के हाथों बेचा गया।

सरकार के आधिकारिक प्रचार माध्यमों द्वारा बैंक के घाटे का पुराना आँकड़ा पेश कर जनता को गुमराह किया गया, जबकि 2020 के बाद का लगातार मुनाफ़ा छिपाया गया।

LIC के रूप में जनता के धन से घाटे में चल रहे बैंक को उबारा गया, और उसके लाभ में आते ही उसे निजी हाथों में सौंप दिया गया।

भाजपा के पूर्व वित्त मंत्री द्वारा संसद में दिए गए आश्वासन को भाजपा सरकार द्वारा ही तोड़ा गया।

सरकार द्वारा बैंक के शेयर का मूल्य एक वर्ष पहले के 94.42 रुपए से घटाकर 81 रुपए कर दिया गया, जिससे सार्वजनिक संपत्ति की सस्ती बिक्री हुई।

सरकार द्वारा बैंकों में विदेशी निवेश की सीमा 20 प्रतिशत से बढ़ाकर 49 प्रतिशत करने पर विचार किया जा रहा है, जिससे भारतीय बैंकिंग सेक्टर का विदेशीकरण होगा।

केंद्र सरकार द्वारा 9,500 से अधिक SC, ST और OBC कर्मचारियों के आरक्षण की सुरक्षा को बिक्री के बाद समाप्त किए जाने का मार्ग प्रशस्त किया गया।

सरकार द्वारा लोकतांत्रिक विरोध को दबाया गया — जंतर-मंतर पर प्रदर्शन करने से आम नागरिकों, पत्रकारों और विपक्षी नेताओं को रोका गया।

बिज़नेस अख़बारों द्वारा सरकारी संपत्तियों की हर बिक्री को बिना आलोचनात्मक विश्लेषण के सफल क़दम बताया गया, जबकि जनता के पैसे पर उद्योगपतियों के नियंत्रण की प्रक्रिया को सामान्य बना दिया गया।

बैंक कर्मचारियों द्वारा अपने व्हाट्सएप समूहों में आर्थिक मुद्दों की बजाय सांप्रदायिक और विभाजनकारी विषयों को बढ़ावा दिया गया, जिससे सार्वजनिक संपत्तियों की बिक्री के ख़िलाफ़ एकजुट आवाज़ नहीं उठ सकी।

सरकार द्वारा NPA के नाम पर हज़ारों करोड़ रुपए के लोन डिफ़ॉल्ट करने वाले बड़े कॉर्पोरेट घरानों को संरक्षण दिया गया, जबकि आम कर्ज़दारों को कठोर वसूली प्रक्रिया से गुज़रना पड़ा।

मोदी सरकार द्वारा सार्वजनिक उपक्रमों — बैंक, एयरपोर्ट, संस्थान — को व्यवस्थित रूप से बेचने का पैटर्न अपनाया गया है, जिसमें जनता पैसे लगाती है और मुनाफ़ा निजी हाथ ले जाते हैं।

सरकार द्वारा यह दावा किया गया कि बैंक को बचाने के लिए जनता का पैसा लगाना ज़रूरी था, लेकिन जब बैंक मुनाफ़े में आया तो उसी जनता से उसके लाभ का हक़ छीनकर विदेशी निवेशकों को दे दिया गया।

यह कहानी सिर्फ़ IDBI की नहीं है। यह इस सवाल की कहानी है कि इस देश की जनता की कमाई से बनी संपत्तियाँ आख़िर किसके लिए हैं — जनता के लिए या उनके नाम पर मुनाफ़ा कमाने वालों के लिए।

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The Friend That Was Sold: IDBI, Public Money, and the Government's Sell-off

Namaskar. IDBI carried a slogan: "Bank aisa dost jaisa." A bank like a friend. Today that friend is being auctioned. The people who kept that friend alive, the employees of IDBI, are going on strike on 2 and 3 November. They need friends. But the government that once called this bank a strategic public institution is not listening. It has sold the controlling stake to Canada's Fairfax Financial Holdings Limited for Rs 52,878 crore. Around 61 percent of the bank is gone, pending the Reserve Bank of India's approval. The government will keep a 15 percent minority share, which it can sell later on the open market.

The Official Story and the Missing Years

The official press release from PIB said that the bank was running in loss and needed government help. That is not a lie, but it is a half-truth. The government injected about Rs 25,000 crore between 2010 and 2020. Why? So that one day the bank could become profitable. That day came. After 2020, the bank started earning. Yet the official story stops at 2020. It does not tell you that in FY2025 the profit was Rs 7,515 crore, and in FY2026 it was Rs 9,513 crore, a jump of 27 percent. It does not tell you that in the last six years the bank earned more than Rs 30,000 crore in profit. Why is the story told only up to 2020? Because after 2020 the truth becomes inconvenient.

IDBI: The official story versus the financial record

Indicator	Data	What it shows
Government support, 2010 to 2020	Rs 25,000 crore	Public capital used to clean the bank
Net profit, FY2025	Rs 7,515 crore	Bank was already profitable
Net profit, FY2026	Rs 9,513 crore	27 percent growth year-on-year
Cumulative profit, last 6 years	Over Rs 30,000 crore	Turnaround complete
Total deposits	Rs 3.46 trillion	Up 12 percent in one year
Total business, 30 September	Rs 6.26 trillion	Up 18 percent in one year
Share sale price	Rs 81 per share	Below the earlier benchmark of Rs 94.42

The bank's total deposits reached Rs 3.46 trillion, up 12 percent in one year. Its total business crossed Rs 6.26 trillion by 30 September, up 18 percent. This is not a sick bank. It is a repaired bank. It was repaired with public money, and now it has been sold.

Look at the land. A retired secretary in the Government of India wrote that IDBI has more than 50 acres of prime land in Hyderabad, valued at around Rs 269 crore per acre. That parcel alone is worth Rs 13,450 crore. Across cities, the bank's land holdings may be worth more than Rs 50,000 crore. The share was sold at Rs 81. A year earlier, a benchmark of Rs 94.42 was reported. When the buyer is chosen, the price drops.

A Short History of Public Risk, Private Reward

IDBI was not born yesterday. Established in 1964 to finance Indian industry, it was nationalised in 1976. In 2004, when the bank's status was changed to a commercial bank, the then finance minister Jaswant Singh of the BJP assured both houses of Parliament that the government's equity in IDBI would never fall below 51 percent. That promise has now been quietly thrown away.

Devidas Tuljapurkar, convener of the United Forum of IDBI officers and employees, wrote in The Wire that the bank is being gifted to the private sector after the public took the risk. The bank's NPAs grew because of corporate loans. IDBI was used to rescue sinking companies. TCA Sharad Raghavan has written in detail about how IDBI was made to lend to companies that failed later: Kingfisher Airlines, Winsome Diamonds, Videocon Group, and others. In 2006, IDBI was pushed to buy United Western Bank to save it. The bank also helped build the National Stock Exchange, NSDL, and Stock Holding Corporation of India. Its loans went bad because big borrowers did not repay. In the last ten years, the system has written off about Rs 16 lakh crore in non-performing assets. But the small borrower who delays a two-minute EMI is chased to their door.

In 2018, LIC, which is public money from crores of Indians, bought 51 percent of IDBI for Rs 21,624 crore. Management control still remained with the government. At that time, V Sridhar wrote in Frontline that the process of privatisation of strategic sectors had begun. In 2026, that warning has materialised.

What Is Sold Along With the Bank

IDBI runs Jan Dhan accounts, Jeevan Jyoti Bima, Suraksha Bima, Atal Pension Yojana, MUDRA loans, PM SVANidhi for street vendors, and PM-KISAN accounts. The bank carries government schemes into villages and small towns. Once privatised, these public welfare works become an expense line for a private company.

The bank has over 19,000 employees; about 9,500 belong to Scheduled Castes, Scheduled Tribes, and Other Backward Classes. With privatisation, reservation safeguards and service protections are put at risk. DIPAM Secretary Arunish Chawla has given verbal assurances that pension and service conditions will not change. He has not given written guarantees. CPI(M) leader John Brittas wrote to Finance Minister Nirmala Sitharaman in June that this is not just disinvestment; it is an attack on the social reservation safeguards of about 20,000 workers and their families. All India Bank Employees Association has opposed the sale. Akhilesh Yadav tweeted that the BJP has opened a season-end sale, selling everything before the shop shuts.

Media and the Next Targets

Business newspapers have already begun their familiar dance. When the government sells a public asset, business media celebrates. The deal is called fair. The buyer is called efficient. The social cost is never counted. The Indian government is considering raising the foreign investment limit in public sector banks from 20 percent to 49 percent. NITI Aayog has reportedly selected Central Bank of India and Indian Overseas Bank as the next in line for sale.

The playbook is clear: first, let a public institution fall sick because of corporate defaulters; second, use public money to cure it; third, sell it to private buyers once it starts earning. This was done with airports too. Public money built airports where there was no traffic. Later, when flights became fewer, private companies were invited to run them. Why is the private company not asked to build the airport from the beginning with its own money? Because the profit comes after the public takes the risk.

A Question for the Employees

But I have a question for bank employees. The bank officials and staff understand economic matters. After 2014, what was discussed in their WhatsApp groups? Were articles shared about the economy, about disinvestment, about electoral bonds? Or were temple-mosque memes and anti-Muslim politics circulated? Was Rahul Gandhi called "Pappu" for entertainment? When students were stopped from protesting at Jantar Mantar, when 300 MPs were not allowed to reach Jantar Mantar, when Rahul Gandhi and Ashutosh Rana, Saurav Das, and Neha Bora were blocked, what did bank employees write in their family and office groups? Did they support it or criticise it?

If the bank's own employees kept quiet on the economy when it did not affect them directly, how can they expect the public to defend their bank now? Before taking out loudspeakers in the streets to raise public awareness, they should first open their own WhatsApp groups and see their old messages. The bank is gone. What remains is self-examination.

Criticisms

1. A bank that earned over Rs 30,000 crore profit in six years is sold by the Indian government to a Canadian financial company at Rs 81 per share, below the price earlier cited.

2. Public money is injected into a bank through budgetary support and LIC, and after the turnaround the profits are transferred by the government to private hands.

3. The PIB's press release gives the loss figure before 2020, but the post-2020 profit is not disclosed with equal prominence by the government.

4. A promise made in Parliament by the then BJP finance minister that government equity in IDBI would never fall below 51 percent is broken by the same political party.

5. Reservation safeguards and service conditions of over 19,000 employees, including about 9,500 SC, ST and OBC workers, are put at risk by privatisation.

6. Welfare schemes run by IDBI for the poor and rural people, such as Jan Dhan, MUDRA, PM SVANidhi and PM-KISAN, are endangered by the sale.

7. A network of public assets built with taxpayer money, including airports, is handed to private players by the government after the public has borne the risk.

8. The success of the sale is celebrated by business newspapers without a serious investigation of the valuation, the social cost, or the history of public rescue.

9. The workers' demand for written guarantees on pension and service conditions is not met by the government; instead, the opposition is blamed by the finance minister.

10. Public attention is diverted by communal and personality-based politics while the government executes economic decisions that reduce public ownership.

Steve Jobs’ $56 Billion What-If: The 1997 Apple Share Sale He Almost Immediately Regretted

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5 Key Takeaways

• Steve Jobs sold all but one of his 1.5 million Apple shares in June 1997 for roughly $22 million to $24 million, or about $15 to $16 per share.
• Jobs sold because he had 'pretty much given up hope' in Apple's board and did not think the stock was going up amid the company's struggles.
• Apple's stock splits in 2000, 2005, 2014, and 2020 would have turned those 1.5 million shares into 168 million shares today.
• At Apple's October 5, 2026 closing price of $332.89, that stake would have been worth about $55.93 billion, or roughly Rs 5.39 lakh crore, excluding dividends.
• Jobs kept one share, which would have become 112 shares worth about $37,284; the story is a famous 'what if' because Apple later thrived under his leadership, though the sale was not an actual loss of wealth he had.

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Steve Jobs Sold 99.999% of His Apple Shares in 1997—Here's What They Would Be Worth Today

Corporate History 5 min read

In June 1997, Steve Jobs sold all but one of the 1.5 million Apple shares he had received just months earlier when Apple acquired his company NeXT—roughly 99.999 percent of the holding. The sale brought him about $22 million to $24 million at a time when Apple's future was deeply uncertain. Nearly three decades later, those same shares would be worth almost $56 billion, or approximately Rs 5.39 lakh crore. The decision looks staggering in hindsight, but the full story is about more than a missed fortune. It is about a co-founder who had almost given up hope in the company he helped create.

The Context: Leaving Apple and Returning Through NeXT

Steve Jobs left Apple in 1985 after a bitter power struggle with the company's management. He subsequently founded NeXT, while also becoming involved with Pixar. More than a decade later, Apple came back into the picture. In December 1996, Apple agreed to acquire NeXT, bringing Jobs back to the company he had co-founded. As part of the transaction, Jobs received 1.5 million newly issued Apple shares.

The 1997 Sale

In June 1997, Jobs registered to sell all but one of those shares. A San Francisco Chronicle report said the shares had been issued to Jobs as part of Apple's acquisition of NeXT and that the filing covered all but one of the 1.5 million shares. A few days later, 1.5 million Apple shares were sold on the market. At the time, Jobs did not initially confirm that he was behind the sale, but the connection was clear because of his earlier filing. By August, there was no ambiguity left. Jobs confirmed to TIME that he had sold the shares, leaving himself with just one Apple share.

The reason makes the story particularly interesting. In his 1997 interview with TIME, Jobs said he had "pretty much given up hope" that Apple's board would do anything. He also said he did not think the stock was going up. At the time, Apple was struggling. The company had suffered significant losses, its market position was under pressure, and there were concerns about its direction. Jobs therefore decided to sell almost the entire Apple stake he had received through the NeXT transaction.

"I had pretty much given up hope that the Apple board would do anything." — Steve Jobs, 1997

The Sale Price and the Immediate Aftermath

Contemporary reports put the sale price at around $15 to $16 per share. TIME reported that Jobs sold the shares at around $16 apiece, while another report put the value of the 1.5 million-share sale at about $22 million. That meant Jobs received roughly $22 million to $24 million for the shares he sold.

But almost immediately, the decision began to look expensive. In August 1997, Apple announced a major business alliance with Microsoft and made changes to its board. Apple's stock jumped sharply. Jobs told TIME that he had sold the shares in June and later watched the stock climb. Based on the subsequent rise, he estimated that he could have made another $21 million had he waited.

What the Stake Would Be Worth Today

To understand what Jobs' decision would mean today, the effect of Apple's stock splits needs to be considered. A stock split increases the number of shares an investor holds while reducing the price per share proportionally, so the total value of the investment remains the same at the moment of the split. Apple's official investor-relations records show that the company carried out a 2-for-1 stock split in 2000, another 2-for-1 split in 2005, a 7-for-1 split in 2014, and a 4-for-1 split in 2020.

If Jobs had kept the full 1.5 million shares he received in 1997, the 2000 split would have increased his holding to 3 million shares. The 2005 split would have taken it to 6 million, the 2014 split to 42 million, and the 2020 split to 168 million shares. That means the 1.5 million Apple shares Jobs received in 1997 would represent 168 million shares today.

Apple closed at $332.89 on October 5, 2026. Applying that price to the 168 million shares gives a hypothetical value of $55,925,520,000, or approximately $55.93 billion. Using the October 6, 2026 dollar-rupee rate, the value works out to roughly Rs 5.39 lakh crore. This calculation does not include any dividends Jobs would have received during the period.

Strictly speaking, Jobs sold all but one share, so the actual number sold was 14,99,999 shares. If that exact figure is used, those shares would represent 167,999,888 shares today. The rounded 1.5 million share figure is often used for simplicity, and it produces the $55.93 billion estimate.

This is a hypothetical market value, not money Jobs actually lost. He received cash when he sold the shares and went on to create enormous wealth through other ventures. The calculation simply shows what the Apple stake would be worth today if he had continued holding it. It also excludes dividends, taxes, brokerage, and other transaction costs, as the comparison is based purely on the value of the shares.

The One Share He Kept

There is one more twist to the story. Jobs did not sell every share from that 1.5 million-share holding. He kept one share. That one share would also have gone through the same four stock splits. As a result, it would have become 112 Apple shares—one multiplied by 2, then 2, then 7, and finally 4. At Apple's October 5, 2026 closing price of $332.89, those 112 shares would be worth approximately $37,284, excluding dividends.

1 share × 2 × 2 × 7 × 4 = 112 shares  →  112 × $332.89 ≈ $37,284

The Irony and the Turnaround

The irony of the decision is that Jobs sold the shares just as Apple was approaching a dramatic change. Within months, Jobs became increasingly involved in Apple's affairs. He eventually took over as interim CEO and then became the company's permanent chief executive. Under his leadership, Apple launched products such as the iMac, iPod, iPhone, and iPad, helping turn the company into one of the world's most valuable businesses. The same company whose board Jobs had effectively lost faith in would go on to create extraordinary shareholder wealth.

The episode remains one of the great "what ifs" in corporate history. It shows how a lack of confidence in a company's leadership—especially at a moment of crisis—can lead even a founder to sell near the bottom. Yet it also illustrates how quickly fortunes can change when a company's strategy and governance improve. Jobs' decision in 1997 may look like a missed opportunity, but the cash from the sale and his later work at Apple and Pixar built a legacy that extended far beyond any single stock holding.

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